De trois résidences services seniors en 2017 à plus de 100 aujourd’hui, Stella est en pleine ascension. Modèle économique, bienveillance, enjeux de demain… Thibault Vendioux, Directeur Général de Stella, revient sur l’histoire du groupe, sa stratégie de développement et sa vision d’un modèle plus durable et humain.
Interview de Thibault Vendioux
Directeur Général de Stella
Ces derniers mois ont été marqués par de nombreuses ouvertures de résidences Stella, ainsi que par plusieurs nouvelles acquisitions… Pouvez-vous revenir sur les origines du groupe, son actualité récente et son ambition ?
Thibault Vendioux :
Le fondateur de Stella, Baptiste Corre, a lancé notre groupe en 2017 avec trois résidences : Albi, Mulhouse et Troyes. Nous avons, sur ce socle-là, commencé à développer cette activité de résidences seniors en se différenciant du reste du secteur.
Il faut savoir qu’en résidence seniors, la plupart des acteurs sont des filiales de promoteurs, des promoteurs qui ont ouvert des filiales d’exploitation avant tout pour développer de l’immobilier et pour permettre à leurs clients d’avoir à leurs côtés un exploitant. Chez Stella, nous nous sommes concentrés exclusivement, dès le départ, sur l’exploitation.
Depuis l’ouverture de ces trois premières résidences, nous avons développé notre groupe avec une autre spécificité : n’étant pas promoteur historique, nous avons plutôt réalisé des opérations de croissance externe, et ce depuis mars 2023. Donc, le groupe Stella, c’est finalement l’agglomération de plusieurs groupes et parties de groupes.
Nous avons commencé ces opérations de croissance externe en prenant quatre résidences les Essentielles, qui appartenaient au groupe Korian. Puis, nous avons repris un petit groupe bordelais très local qui s’appelait Danae, qui a été intégré à notre portefeuille mi-2024.
Fin 2024, il y a eu une croissance significative chez Stella : nous avons repris 23 des résidences Les Girandières du groupe Réside Étude, cette fois-ci à la barre du tribunal.
Enfin, début novembre, nous avons repris trois résidences au jardin d’Arcadie et, trés récemment, nous avons signé en négociation exclusive pour reprendre les résidences du groupe Altaréa sous la marque Nohée.
Tout cela mis bout à bout fait que, depuis mars 2023, Stella aura repris pas loin de 90 résidences. Avec les résidences Nohée et les Hespérides d’Altaréa, nous sommes aujourd’hui à plus de 100 résidences.
Votre actualité est marquée par une accélération de votre développement. Peut-on dire que la croissance externe est aujourd’hui le principal moteur de Stella ?
Tout à fait. Notre développement s’est principalement fait en croissance externe, c’est notre grosse actualité du moment. Notre ambition n’a jamais été de “faire de la croissance pour faire de la croissance”. Ce sont des opportunités qui se sont présentées et que l’on a saisies, au même titre que notre ambition n’est pas de faire de la croissance à tout prix, nous n’avons pas la volonté d’avoir 200, 300 ou 500 résidences.
Aujourd’hui, le but n’est pas de reprendre des résidences pour reprendre des résidences. Il y en a par ailleurs beaucoup que l’on refuse sur le marché. L’objectif est avant tout de consolider un groupe pérenne et, pour qu’il soit rentable, géré de manière sereine.
Ce que nous souhaitons, c’est surtout d’avoir des résidences qui sont sur des bons emplacements, qui ont des stades de maturité plutôt avancés, avec des taux d’occupation remplis le plus tôt possible. C’est ce qui caractérise le modèle Stella : nous avons beaucoup moins subi que d’autres la longue phase de remplissage propre aux résidences seniors.
Les résidences services seniors ont longtemps été présentées comme une alternative idéale entre le maintien à domicile et l’EHPAD. Pourtant, le modèle a connu des difficultés ces dernières années. Comment expliquez-vous ces échecs, et pourquoi Stella a-t-elle fait le choix de reprendre des résidences en difficulté ?
Stella a fait ce choix tout d’abord parce que notre modèle fonctionne. Aujourd’hui, Stella exploite 100 résidences, le groupe est rentable et affiche une performance tout à fait satisfaisante pour ce type d’activité. C’est la raison pour laquelle nous continuons à en acheter. Sur le développement, le produit est indéniablement bon, même s’il peut toujours être amélioré. Le besoin est indéniable : nous arrivons face à un mur démographique et, concrètement, on sait pas quoi faire de nos aînés.
Au sujet des difficultés du secteur, je pense que ce qui a réellement posé problème, ce n’est pas tant le modèle en lui-même, mais plutôt la manière dont les promoteurs ont développé le produit. Ces derniers ont jugé ce produit attractif, facile à vendre, se disant ”tous les maires de France en veulent, tous les investisseurs en veulent, donc on va en développer 20-30 par an”.
Mais, quand vous livrez 30 résidences par an, il est d’une part compliqué d’avoir 30 bons emplacements. Et puis, au-delà de l’emplacement, c’est un métier qui est principalement humain. À mes yeux, la réussite des résidences Stella repose à 80 ou 90 % sur le directeur, le responsable commercial présent sur site et ses équipes.
Or, recruter chaque année 20 à 30 directeurs et autant de commerciaux de très haut niveau, sans jamais se tromper, relève presque de l’impossible. Au sein d’un groupe, les quelques résidences qui ne fonctionnent pas perdent beaucoup plus que celles qui réussissent. Et chaque année, ces pertes s’accumulent. Avec l’arrivée successive de 20 à 30 nouvelles résidences chaque année, il devient impossible d’équilibrer les gains et les pertes, et le rythme devient infernal.
Finalement, ça fait maintenant deux ans que le marché est plus ou moins à l’arrêt. Il n’y a pas de nouvelles résidences qui ont été vendues depuis 2 ans – ou très peu. On voit que tout ça se stabilise, que les résidences historiques, bon an mal an, se remplissent certes doucement, mais qu’elles se remplissent.
En réalité, c’est surtout la course au développement et la volonté d’inonder rapidement le marché qui ont ensuite conduit le secteur à traverser une période plus difficile. La majorité de nos résidences seniors sont actuellement rentables, bénéficiaires et pérennes.
Quels sont selon-vous les enjeux de demain pour ces résidences services seniors ?
Le futur à proprement parler des résidences seniors, je pense que c’est surtout de faire évoluer les services pour répondre aux besoins des générations qui vont succéder. Le logement en lui-même est parfaitement adapté, et il y a peu de chance que les générations suivantes aient besoin d’un logement différent de ceux qui sont actuellement en place.
En revanche, concernant les services, que ce soit la restauration ou le ménage, nous travaillons beaucoup en formule mensuelle. Mais, à l’avenir, les résidences devront s’adapter à des populations habituées à consommer des services avec plus de flexibilité. Plutôt que des formules fixes, les résidents souhaiteront des prestations à la carte, par exemple pouvoir déjeuner au restaurant le jour même sans avoir à réserver un mois à l’avance.
Nous nous dirigeons donc vers un modèle plus hôtelier, avec des services diversifiés. L’objectif sera de proposer une expérience plus personnalisée et adaptée aux attentes des nouvelles générations. Il y a encore pas mal de pédagogie à faire pour bien orienter les personnes vers ce dont elles ont réellement besoin, selon le niveau d’autonomie : orienter des gens très autonomes vers l’EHPAD, naturellement, fait occuper des lits dont nous aurions besoin pour des personnes qui ont des pathologies. Plus il va y avoir de seniors, plus ce travail d’orientation sera important.
Quel message aimeriez-vous faire passer aux professionnels du secteur de la silver économie ?
Tout d’abord, d’être conscients de cet afflux de seniors qu’il y a actuellement et qu’il y aura encore davantage, et puis d’essayer de travailler aussi bien avec nos collaborateurs qu’avec les seniors. D’être extrêmement bienveillants car la fin de vie est une période souvent compliquée, pour les résidents eux-mêmes comme pour leurs familles.
L’idée, c’est vraiment de créer un écosystème dans lequel la bienveillance, l’empathie et la compréhension règnent, peut-être au détriment de la croissance, peut-être au détriment du profit à tout prix. Je pense que plus les salariés se sentent bien, plus ils sont épanouis dans leur travail. Parce que nous avons le devoir absolument fondamental – et même sociétal – de trouver des solutions qualitatives pour les accompagner dans la fin de vie.
Nous sommes à l’écoute des nouvelles solutions technologiques, des startups : nous travaillons, par exemple, avec une société pour tout ce qui touche à la détection des chutes. Nous nous sommes rendus compte que, pour les montres ou les colliers qui étaient portés, malheureusement, c’est au moment où la personne tombe qu’elle n’a pas la montre ou que la montre n’a plus de batterie. La solutions avec laquelle nous travaillons utilise des capteurs optiques qui sont opérationnels en permanence, de sorte que la personne n’aie rien à porter.
Baptiste Corre est président à 37 ans, et moi j’en ai 34. Nous essayons donc de rester dans un esprit nous-même assez start-up, et au-delà de ça, de s’intéresser à l’écosystème et aux outils et innovations qui, sans aucun doute, évolueront au fil des générations.
Pour finir, auriez-vous un dernier message à adresser aux pouvoirs publics ?
Nous, en résidence seniors, sommes assez libres et je trouve que c’est une bonne chose de nous laisser cette liberté. Nous nous adressons à un public autonome, il ne faut pas qu’il y ait des freins partout.
Ceci dit, j’aimerais qu’il y ait plus de communication sur les solutions relatives à la fin de vie. Les pouvoirs publics ont par exemple tendance à beaucoup pousser le maintien à domicile. C’est une bonne initiative, mais elle nécessite d’avoir la capacité de faire du maintien à domicile.
Finalement, l’enjeu est de bien orienter les personnes : les pouvoirs publics, les hôpitaux et le corps médical doivent diriger les seniors vers les solutions adaptées.
Cet article a été publié par la Rédaction le